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　　近年，信托公司开始在资产服务信托、资产管理信托、公益慈善信托“三分类”框架下寻找差异化定位和发展路径，在业务结构、组织架构、运营管理体系等方面均面临转型任务。

　　“大家有时候也很怀念曾经的‘黄金十年’，业务多得做不过来。这几年转型虽然走得艰难，但却沉淀了一些扎实的能力。最近和同业交流中也发现了很多新的业务机会，对于重新出发我还是很有信心的。”

　　云南信托总裁助理贾岩在接受21世纪经济报道《对线人》栏目专访时如此表示。

　　在新的方向上，信托公司核心竞争力何在？哪些业务是容易被替代的，哪些业务会持续发展？贾岩在专访中介绍了云南信托转型业务发展情况，也分享了其对行业未来发展的思考。

　　《21世纪》：这几年信托公司的标品转型是个重要的工程，云南信托现在标品转型进展如何？

　　贾岩：云南信托资本市场业务以前大部分都是非标，标品占比不到10%，从去年开始推进MOM业务后，经历了人、流程、系统的全面重塑，现在标品已经占到60%以上。目前资本市场业务总体规模1000亿元，其中600多亿元为标品业务。

　　贾岩：很多信托公司的标品占比也在一半以上，但主要是固收品类，以权益类标品为主的信托公司相对比较少。但云南信托一直在做权益标品，从早期的“中国龙系列”开始探索，后来有一部分打新、结构化和股票质押业务，到现在权益标品比例已经超过非标，我预计，到明年我们的权益类标品占比可能达到百分之七八十。

　　《21世纪》：对于你们标品化转型的节奏和效果，你如何评价？长期目标是怎样的？

　　贾岩：距离我们长期的目标，还有一定距离，但已经走在正确的道路上。长期来看，还要持续从非标转向标品。另外，要从资管服务类信托模式向主动管理模式转型。

　　目前第一步完成了60%，在600多亿的权益类标品业务之中，主动资产管理产品和资产服务信托产品都有。所以公司下一步重点仍然是要往主动管理方向转型。

　　贾岩：我认为主动管理要体现在两个方面，一是在某类细分资产领域上有资管能力，能够形成自己公司的资管产品，是资管能力的产品化表达；二是有大类资产配置的能力，能在市场上遴选优秀的管理人，并通过对各类多资产多策略产品的动态配置形成自己的主动管理能力。符合这两层逻辑的应该都算主动管理能力。

　　云南信托目前在单个资产上有主动管理能力且规模较大的品类是固收类业务，已有700多亿的规模，但在权益上的主动管理能力还在不断建设当中，有一部分是发展资产配置的主动管理能力，另一部分是在某些细分领域发展主动管理权益产品。

　　《21世纪》：近年来信托公司一个比较重要的标品业务形态是FOF（Fund of Funds，基金中的基金）或者MOM（Manager of Managers，管理人中管理人），你们在这方面发展如何，具体是怎样的发展策略？

　　主打MOM的原因是它更能满足客户的需求。一是能通过云南信托自研的KS系统解决量化交易需求，并且信托公司本身就有资产服务信托的业务分类，可以更好地满足机构投资者对权益资产投资的合规性要求。

　　第二，即使没有合规性上的考量，很多机构投资者也更倾向于选择MOM模式，因为它可以做到事前、事中、事后的全面风险管控。云南信托KS系统汇总了很多家金融机构投资者的风控要求，形成了涵盖36大项、数百个小项的风控指标，能覆盖各类权益资产和投资策略。

　　第三，基于运营效率上的考虑。因为MOM是在信托账户中投资交易清算，所以产品申赎的开放、运营、清算等方面的效率要高很多。理论上可以做到每天开放。

　　贾岩：不是，大部分公司还是主做FOF。但如果主观多头算在内的话，几家头部信托公司的MOM业务规模很大，但云南信托主要侧重于做量化MOM业务。

　　MOM对科技系统的要求比较高，前期IT投入很大。云南信托大概四年前开始深入探索这一细分领域，直到去年科技系统才完全开发好，这一系统不仅要求自建，还要跟券商、私募管理人等做交易链接和反复测试。

　　贾岩：目前看来，它带来的业务收入完全能够覆盖成本。但系统后续还需要持续运维和迭代。

　　这个系统我们是行业第一家，投入了很大成本，聘请了行业技术大咖加入公司来开发，并开放平台跟其他机构一起合作，如果不能跟业内各方互联互通，很难满足资金方和量化投顾的投资交易需求。

　　《21世纪》：ETF是当下比较热门和重要的一个资管业务方向，你们在这方面是否有布局，发展如何？

　　贾岩：云南信托ETF有一定规模，一方面客户有需求，一些城农商行资管不能直接投股票，只能投ETF。另一方面，对市场而言，ETF是非常有用的工具，流动性管理好、市场容量大、能避免个股黑天鹅的风险。现在ETF的种类也很丰富，是满足多资产多策略的利器，我们现在部分量化产品或者资产配置的底层不是个股，而是ETF。

　　这个品类的发展同样存在痛点：主要因为部分类型的资产或投资策略用ETF表达有所欠缺，同时信托公司缺乏衍生品工具用于防范一些极端风险发生时的尾部对冲。

　　《21世纪》：据了解，你同时分管薪酬福利信托和家族信托业务，这些业务目前在规模上、经济效益上情况如何？

　　贾岩：开展薪酬福利信托业务的信托公司不多，我们在行业里排在前列。家族信托业务增速可观。这两类业务是信托公司的本源业务之一，也是行业专属业务领域。对其定位不能单一从经济效益去考量，它是很重要的客户入口，可触达优质客群，再联动公司的资管或财富管理能力，适合做好综合客户经营以获得长期盈利。

　　《21世纪》：你拥有信托行业和其他资管行业的多重经验，从跨行业视角来看，你觉得信托行业的核心竞争力是什么，哪些能力是能够被取代的，哪些是不能的？

　　贾岩：关于可以被取代的几类业务，一是传统的非标融资业务，因为银行有更低的融资成本，券商有更多样的标准融资工具，信托很容易被取代；二是过去常做的加杠杆的结构化业务，券商用两融或者衍生品也更有工具优势；三是以前的纯牌照业务，比如20多年前阳光私募没有合法的身份登记，需以投顾方式借助信托进行展业，但现在已经可以发行私募产品无需借助信托。

　　不能被取代的业务类型，我认为也有三大类型，一是本源业务，前面说的家族信托、薪酬福利信托，这是信托的法律架构所赋予的；

　　第二是更加灵活和综合的投融资服务，就是可以满足同一客户的投资需求也可以在需要时满足客户融资需求，用信托工具满足客户综合金融需求，当然，“啥都能干”也是过去信托在这方面干得不太好的原因，但是这种综合的投融资服务是信托的特色；

　　第三是将牌照和能力结合得较好的业务类型，比如MOM业务，因为信托有牌照，能满足机构客户的合规需求，同时我们在此基础上建设了自己的KS系统，能满足合作私募管理人便捷高效交易的能力要求，所以就形成了自己不易被取代的业务能力。

　　《21世纪》：现在每个行业都涉及“内卷”与“反内卷”话题，你如何看待信托行业的内卷？

　　贾岩：有不同类型的内卷，第一种是相互还拉不开差距的混战状态，谁也没有差异化的价值主张；第二种是基于战略目标的、深思熟虑后的“卷”，其中也有不同的细分原因，比如有些业务虽然不挣钱但是可能对其他业务有协同拉动作用，乃至对整个公司战略发展有支撑价值；第三种是有些机构认为可以通过规模经济即低成本优势或差异化能力建设以长期竞争去重整市场格局。

　　其中有一些类型的“卷”是没办法的，行业和机构的正常发展会经历不同阶段，国外也是这样，但有一些类型的“卷”确实是可以避免的，也有一些“卷”是可以产生差异化能力的良性竞争。

　　《21世纪》：行业相比于“资管新规”之前发生了很大变化，但也没有如当初很多人预期的那么悲观，你现在从业感受如何？

　　贾岩：在经济上行期，信托行业曾经吃到了牌照红利，但是在人员能力沉淀、公司长远发展规划和科技系统能力建设等方面相对比较欠缺。

　　相反，这几年的转型反而沉淀了很多思考和能力，让我们对转型重新出发很有信心，市场上仍然有很多业务机会。我想，看到转型机会后，一是能做对的事情，判断什么是最关键的，为此敢于牺牲一切短期利益；二是能把事情做对，长期投入压倒性资源把瓶颈打穿。

　　《21世纪》：对行业发展的环境或者政策制度方面，是否存在一些需要呼吁解决的问题？

　　贾岩：一是建议完善信托登记制度；二是建议放开投资中的衍生品牌照，希望这一工具可以用来对冲市场极端下跌风险。因为在当前竞争格局下，信托标品开展投资相比其他金融机构存在劣势，例如，相比公募资管机构，信托不能公开募集，有合同份数限制和更高资金募集起点要求；相比于私募基金，在投资上又缺乏相应的衍生品工具和投资范围广度，确实在竞争中处于不利格局。其实，相比而言，信托作为持牌金融机构受到更严格监管约束，是否可以在投资范围与投资工具使用上和私募基金拉齐？

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